海澜之家停招加盟商，直营店毛利率高出22个点

发布时间：2026-11-04 16:00:53

8月28日，海澜之家发布2026年半年报。

营收124.20亿元，比去年同期多7.38%，历史同期第一次过120亿。归母净利14.88亿元，比去年同期少了5.86%。

媒体大多用"增收不增利"总结这份财报。

同一条街上的两家海澜之家，差21.9个百分点。招牌一样，货一样，店员穿一样的工装。柜台后面的账，算法完全不同。

先把门店的变化摆出来。

截至6月末，海澜之家门店总数7405家，直营2513家，占比33.94%，比年初提高。

主品牌海澜之家5725家。其中直营1734家，比年初净增105家；加盟3991家，比年初净减5家。

其他品牌1680家。直营779家，净增36家；加盟901家，净减61家。

合起来，加盟端净减66家，直营端净增141家。

这个方向不是今年才出现的。据媒体统计，主品牌的加盟店，2022年净关57家，2023年净关164家，2024年净关359家，三年累计580家。

到了2025年，新增门店也基本换成了直营，加盟招募随之放缓。

加盟店在减，收入还在涨。公司在财报里的解释是渠道结构优化：加盟端出清低效门店，直营端加密。

要理解海澜为什么往直营走，得先把它那套"类直营"讲清楚。

这套模式在服装行业里不多见。加盟商出钱，但不管店。

具体分三块。

第一块，加盟商承担什么：房租、装修、人员工资、水电物业。货不用买，一分钱货款都不压。

第二块，总部承担什么：选址、装修设计施工、招人培训、铺货补货调货、全国统一定价、门店日常管理。货品的所有权在总部，不在门店。

第三块，钱怎么分：门店按零售价把货卖给顾客，总部按供货价确认收入，中间的差价就是总部的毛利。加盟商拿到的是零售价的一个比例，扣掉自己承担的房租人工，剩下的才是他的利润。

这个比例，测算口径不一样，从三成半到四成都有，合同里另有约定。方向是一致的：加盟商拿小头，总部拿大头，但总部不出门店的钱。

所以海澜的报表里，加盟店的销售收入是按供货价记的，不是按零售价记的。这也是它毛利率看起来比同行低的原因之一。

这套结构还有个关键条款：滞销可退。

主品牌大约八成的货，两个季卖不动，可以剪标退回给供应商，由供应商自己处理。总部给供应商的进货毛利，比买断模式高，算是风险补偿。

三块拼起来，是一条完整的风险转移链：加盟商出重资产，总部持有货权和店权，卖不掉的货退回给上游工厂。

假设一家店一年零售额300万元。这个数字是假设，只为把结构讲清楚。

加盟模式下，门店的房租、人工、水电，总部一分不出。

直营模式下，188.1万里要扣掉门店的房租、人工、水电、装修摊销。

也就是说，这家店一年的门店费用只要低于114.7万元，也就是零售额的38.2%，直营就比加盟更赚。高于38.2%，加盟更划算。

粗算，不含总部管理费用分摊，也不考虑两种模式下货品结构的差异。

这条38%的线，就是海澜的选择题。

它现在选择自己开店，等于在说：我大部分门店的费用率能压到38%以下，那22个点的毛利差，我不想让出去。

反过来说，那些费用率压不到38%的店，比如租金高、人流差、面积大的老店，总部宁可留在加盟商手里。

这也解释了主品牌加盟店为什么只净减5家，而不是大砍。差的店留着，好的店收回来。

这套模式跑了十几年，现在卡在哪？

卡在存货。

上半年末存货87.95亿元，比年初的108.19亿元少了20亿，去化有成效。但按媒体测算，存货周转天数263天。一批衣服从出厂到卖掉，平均要在仓库里待将近九个月。

九个月的货，是谁的钱？

不是加盟商的。加盟商库存为零，这是这套模式最吸引人的地方。

也不全是总部的。八成的货可以退回供应商。

所以真正压着这批货的，是上游那些工厂。它们先垫料、先生产，货发到海澜的仓里，两个季卖不掉再拉回去，剪标，自己想办法处理。

这门生意对工厂的要求极高：要有资金扛账期，要有渠道消化尾货，还要接受比买断更低的实际回款。

海澜能这么干，靠的是规模。一年几百亿的采购量，工厂愿意接这个条件。中小品牌学不了，因为没人愿意为它垫这个钱。

这就是边界。

类直营只适用于货品高度标准化、总部能远程管店、采购量足够大的品类。男装基础款、便利店、部分家纺，能跑。餐饮、生鲜、服务类跑不了，门店每天要做大量现场判断，总部管不到那么细。

重的那头压在工厂账上，海澜自己也在往轻处走。

上半年"其他品牌"这一块收入19.40亿元，涨了29.34%，比主品牌12.03%的增速快一倍多。这块里装的是OVV女装、黑鲸、英氏童装，还有HEAD、阿迪达斯FCC的授权代理，以及京东奥莱。

京东奥莱走的是代销加流水扣点，货以代销为主，赚的是选品、运营和扣点的钱。

主品牌是自己出钱开店，新业务是拿别人的货、赚运营的钱。前者毛利高，风险也重；后者毛利薄，转身快。

两条腿一起走，说明海澜清楚自己的处境：不是不会开店，是开店的钱越来越贵。上半年销售费用30.30亿元，同比增长22.57%，就是这条路的票价。

海澜这套体系，在中国连锁史上是扶商扶得最彻底的一种。

选址总部定，装修总部做，人总部招，货总部配，价总部定，店总部管。加盟商要做的只有一件事：把钱打过来，然后每个月看分成。

对想省心的人来说，这是好生意。对总部来说，这是扩张最快的办法。

但它有个副作用，很少有人一开始就想到：加盟商变得可替换。

一家店的经营能力全在总部手里，那这家店的"加盟商"三个字，就只剩下资金两个字的含义。资金是可以被替代的，尤其是在总部自己有钱的时候。