两年亏7个亿、关店超1600家，“水果第一股”被平价渠道打穿了

发布时间：2026-10-27 09:17:00

两个数字放在一起，很容易被读成“触底反弹”。

把半年报拆开看，赚钱的并不是那门开了二十多年的水果店生意。

先看钱从哪来。

半年赚3356万，主业其实还在退

2026年上半年，这家公司进账50.08亿元，比去年同期多14.5%。股东应占利润3356万元，去年同期还亏着3.42亿元。

账面确实翻正了。

增量来自两块新业务。

一块是七星联盟。百果园把供应链和品控体系交给区域零售商，门店由对方运营。上半年这块并进来1951家合作店，带来7.2亿元收入。

另一块是般果，做面向同行的鲜果批发，上半年成交14亿元，比去年多两成。

把这两块拿掉，原有主业基本没动，甚至小幅下滑。

加盟门店的零售额，比去年同期少了9.5%。

3356万元的利润，对应50亿元收入，净利率不到1%。

这个数字说明什么？亏损是止住了，但靠新业务输血，老业务还没回血。

资本市场也没买账。股价从5.6港元的发行价一路走到1.6港元附近，财报发布后短暂涨过，很快又跌回去。

四千多家店里，直营只有8家

百果园的商业模式，一句话能说清：总部把水果卖给加盟商，加盟商把水果卖给顾客。

2025年底总共有4468家店，其中8家是公司自己开的。剩下99%以上，都是加盟商的。

总部赚什么？赚供货差价。

加盟商赚什么？赚门店零售的毛利，同时承担房租、人工、水电、损耗。

这套分工在行业上行期很好用。总部轻资产，扩张快，报表漂亮。

下行期就反过来了。

2024年净关966家，2025年再关659家，两年合计超过1600家。

门店减少，总部的供货收入跟着掉。2025年卖给加盟店的水果，从74亿元缩到59亿元，这笔钱仍占公司总收入的七成多。

加盟商不是股东，是客户。客户不进货了，总部的收入就没了。

这里有个容易被忽略的细节：总部的收入确认在发货那一刻，门店能不能卖掉，要过几个月才反映到报表上。

所以加盟商的库存，既是总部的缓冲，也是总部的隐患。

毛利率从11%掉到7.3%

亏7个亿不是一次性爆雷，是毛利率一路往下走。

2023年毛利还有11%上下，到2025年只剩7.3%。

生鲜零售有个特点：营收下滑时，成本降得比营收慢。

仓库、冷链车、中心仓、后台管理，这些开销是固定的。

2025年上半年，收入少了两成多，固定开销只砍了16%。最差的一个季度，毛利只剩4.9%。

费用端还在加。

2024年做门店改造和品牌投放，销售费用从4.8亿元抬到6亿元，多了四分之一。同期终端销量没有跟着涨。

一边是毛利被压薄，一边是费用往上走，中间就是亏损。

2025年上半年亏3.42亿元，接近2024年全年亏损额。

下半年一边打折一边砍费用，才挤出2500万元利润。

代价是“不促不销”。促销一停，客流就掉。

水果和标品不一样。饮料放一年还能卖，水果放三天就软了。

一家水果店的成本，主要三块：房租、人工、损耗。前两块是固定的，第三块随客流和周转走。

客流好的时候，进货多、卖得快，损耗低。客流一差，货压在店里，损耗先上来，毛利再被吃掉一层。

所以加盟商对客流特别敏感。总部做促销能带来人，但让出去的那部分价格，往往要门店自己承担。

这也是为什么，同样的营收下滑，总部只是少赚，门店可能直接亏现金。

高端水果的溢价，被平价渠道打穿了

百果园起家靠的是“好吃”两个字，定价也比菜市场高一截。

这套定价在消费上行期成立。消费者愿意为稳定品质多付几块钱。

现在不成立了。

榴莲、车厘子这些高端鲜果，供给大幅增加，价格持续下行。平价店里，一斤车厘子卖到29.9元很常见。

同一颗果子，隔壁便宜一半，品牌溢价就没了落脚点。

分流渠道还不止线下。

盒马、美团闪购、叮咚这类平台，把水果当引流品，可以不赚钱。

社区水果店、卖零食的连锁、直播间，也各分走一部分客流。

会员费收入同比降了53%。

会员费不是普通收入，它是提前收的钱，等于顾客先押一笔款，承诺接下来还来买。

愿意先付这笔钱的人，是对价格最不敏感的一批客户。这批人少了一半，说明高端定位的根基在松。

2025年8月，余惠勇回应价格质疑时，说自己是在帮消费者建立判断力，不是一味迎合。

这话在消费降级的情绪里被放大，当天股价盘中跌了8%。

话说得是否合适是一回事。更值得注意的是，一家靠溢价活着的公司，开始需要解释自己为什么贵。

降门槛再招商，是把风险往后推

百果园的应对，分三条线。

第一条，关店。官方的说法是，把租金高、一直不赚钱的店清掉，资源留给能打的店。

第二条，降价换客流。2025年做了22场“好果报恩”促销，耙耙柑、荔枝、蓝莓，一个接一个降价，一年下来成交2500万单。

第三条，降低加盟门槛。开一家新店的钱，以前要28万到30万，现在23万就能起步。

前两条是止血，第三条是继续招商。

门槛降下来，进店的人会多。但一家店能不能活，不取决于开店时少掏5万块，取决于开业后每个月能不能赚出房租和人工。

如果单店模型没跑通，降低门槛只是让更多人用更少的钱，买到同一个风险。

百果园真正在做的转型，是第四件事：从卖水果，转向卖供应链能力。

七星联盟输出采购和品控，般果做同行批发，控股折扣超市网批码头，都是同一个方向——把二十多年攒下的采购网络和分级标准，卖给同行和零售终端。

这条路比开店轻，毛利也更稳。

但它解决的是总部的增长问题，不是加盟商的盈利问题。

两年亏7亿，半年赚3356万，这两个数字都不假。

假的是把它们连起来，读成“水果连锁又行了”。

百果园的直营店只有8家，99%的门店是加盟商的。总部的收入来自向这些门店供货。门店卖不卖得动，最终会回到总部的报表上，只是会晚几个季度。

加盟模式不消灭风险。它把风险从总部挪到门店，再让时间把它送回来。

对想做招商的企业，这里有一道必须回答的题：你招来的加盟商，靠什么赚钱？

如果答案只是“进货、卖货、赚差价”，那总部本质上是在找一个接货的人。行情好的时候，这个答案成立；行情一差，第一个撤的就是他。

真正能留住渠道商的招商政策，得让他在你的体系里赚到别处赚不到的钱。

稳定的供货价、可预期的毛利、卖不动的退换机制，或者总部帮着分担一部分营销和库存成本。

这些东西写进合同，比招商业绩会上喊多少口号都管用。